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徐少春:未来中国企业将呈现五大转型

来源:澳门英皇在线手机版 发布时间 2011-04-19 [ 点击数:] [打印本网页] [关闭本窗口]
徐少春:各位同仁,大家下午好!

  在座每一位都在用苹果的手机、IPAD,我们对苹果到底了解多少呢?1976年乔布斯创办了微软,和比尔盖茨几乎是同时起步,85年被CEO下台,96年重回苹果,一直到2001年以后,再一次创造了苹果的辉煌。这里面经历了很多次转型。

  乔布斯在创办苹果公司,他是搞技术出身的,非常骄傲,别人的意见都听不仅取。他和微软是同时起步,但是微软的发展速度比他快。到了86年的时候,十年的时间达到了顶峰,但是由于他的固执和冷漠、董事会对他不信任,已经走到了问题,内在的问题也在暴露,乔布斯由于在公司没有制定严格的公司制度和管理方法,公司组织内部涣散,加剧了内部矛盾和权力斗争。这是很多学者研究第一次创业失败的原因。1986年到1996年他的CEO重新主权。这个人也犯了一个很大的错误,他和微软公司签订了一个协议,让比尔盖茨用他的图形界面技术,但是条件是微软要开放基于苹果的Windows软件,正是由于这个错误,使得后来微软Windows发展起来,假定不犯这个错误,可能没有微软的今天。但是,这十年当中实际上也是苹果糟糕的十年。

  1996年乔布斯重回苹果,带领苹果进入了后乔布斯时代。回来以后,他进行了一系列的改革,同时又重新和微软化敌为友,在斯坦福大学演讲的时候他讲了一段话,勇敢地追随自己的心灵和直觉,只有自己的心灵和直觉才知道你自己的真实想法,其他一切都是次要的。他已经把过去的孤傲和目空一切给抛掉了,变成了更愿意聆听他人的想法,更愿意和大家一块探讨问题的性格。所以乔布斯还讲了一句话,Stay  Hungry!Stay  Foolish!求知如渴,虚怀若谷,正是在这种思想上、理念上一系列的转变,导致了苹果公司文化的转型,在这一块的战略以终端为基础,原来做PC,向以终端为基础综合性内容服务提供商的转变,同时也开始了不擅长的生产和制造外包出去,富士康就是它全世界最大的外包制造商。IPhone手机在美国卖700多美金,苹果赚50%的利润,其中50%被苹果赚了,只有10美金被富士康赚了,难怪富士康也发生了很多跳楼的事情。苹果最大的转变在2001年的时候推出了Ipod即音乐播放器,这个时候代表苹果已经不是电脑制造商了,是消费电子产品,在02年下半年,苹果又推出了I2,又经历了一次转型,不仅仅是一个消费类电子,而是音乐内容的提供商,转成了服务商,到了前两年推出Ipad之后,苹果已经创造了新的商业模式。到了2010年5月份,苹果股票的市值超过了微软,所以纽约时报当时写了一段话,很有意思,一个旧的时代已经结束,新的时代已经开始,全球科技含量最高的产品不是桌面上的,而是手上的。微软比尔盖茨创立的时候有一个愿景,让每个人桌面上拥有一台PC,但是乔布斯颠覆他的想法,让每个人的手上有一个终端。所以苹果的成功,特别是最近这几年的成功,其实是新的商业模式,把它的硬件和软件、服务融为一体,这种创新改变了三个行业,一是音乐播放器产品,过去搞Mp3厂商很多,但是只有它成功了,使得很多的盗版音乐和出版商开始赚钱,也改变了音乐的唱片行业,改变了软件供应商产业,这种商业模式的创新对价值进行了全新的定义,为客户提供前所未有的便利。每个人感受到苹果给我们带来的便利,可以讲是随时随地的,甚至是随心所欲的,我们想用什么样的软件都可以在IPAD上面找到。

  苹果公司很成功的一点,就是苹果的企业文化。它的企业文化是什么呢?专注于设计,有人说苹果的技术很好,实际上是设计得很好,它的产品很时尚,很潮流,这是乔布斯把个人偏好融入公司,苹果叫乔布斯,乔布斯就是苹果,让用户信任也让他的员工信任,他的文化在公司里面贯彻到极致,忘记一切,从头开始,看重外界的看法,但是但是不完全听从外界的看法,主宰客户的需求甚至创造客户的需求,永不服输,时刻关注细节,保密至高无上,主导市场才是最重要的事情。

  苹果的成功是商业模式的成功,也是苹果企业文化的成功。所以乔布斯求知若渴,虚心若愚。在乔布斯身上有儒家的精神在里面,他把很多的事情想透了、想清楚了、想明白了,所以他的内心才是那样的坚定。

  我们通过苹果这个案例,我想每个人都有很多的感悟,我的看法是他的成功经历了若干次转型,首先经过了战略的转型,缔造了一种新的商业模式,他也经过了研发的转型。比方说专注于设计,把他不擅长的制造外包到其他的地方,他也经过了运营的转型,苹果公司实际上是一个高度全球化的公司,透过他供应链的有效管理把成本控制得非常好,所以苹果的特点、IPhone和IPAD的价钱是老百姓科一买得起的,不是特别昂贵的,所以成本和、供应链管理做得非常好,当然还有文化转型,最后是乔布斯完成了自身一系列的转变。

  如果说没有乔布斯自己内心世界一系列的转变,发出求知若渴,虚怀若愚的感悟,或者这样的洞察,苹果不可能取得这样的成就。再看当前所处的环境,中国企业其实在规模扩张,有10个亿的企业想到100亿,100亿想到500亿,500亿想到1000亿,很多企业家都有这样的战略雄心,我们也看到很多企业从国内走向海外,在进行商业模式的创新以及企业家自身思维模式和内心世界的转变,我们讲中国企业真的在转型了。转型有很多的挑战,规模的扩张,走向全球,商业模式在创新不是那么容易的。

  有哪些驱动因素在推动中国的企业转型、经济全球化?中国市场就是全球市场,竞争无国界,产业不断升级。金融危机使得经济增长放缓,人民币升值,成本上升,我们接触很多的企业和客户,他们感受到成本很快,特别是人工成本,政策导向,我们国家要求低碳、减排,每个企业强调社会责任等,这些都会导致成本上升,新兴技术、规模扩张、商业模式转变以及企业家自身价值观和思维模式的转变,我们看到了每个中国企业,特别是稍有规模的企业都在进行转型,我们把这种转型分成五个主题:战略转型、运营转型、研发转型、文化转型、企业家转型。

  我们在08年金蝶公司和中企联中国管理现代化研究会、清华大学等发起设立中国管理模式杰出奖的遴选,我们希望能在各行各业找到那些在管理上面有独到经营、成功事件的企业,虽然我们中国的管理和世界管理有差距,但是我们还是可以找到那些有独到的地方成功的实践,像万科阳光体制构筑的集团管控模式,中兴通讯财务共享模式,中升集团忠诚链服务创新模式,新希望三否定战略决策模式,招商局和而不同的集团管控模式,新东方挑战生命极限的企业文化等。

  三年内,我们覆盖了12个重点和新兴行业,在800个样本当中选取了42家企业进行研究,研究得出来的结论就是这五大转型。一、战略转型。中国企业其实是没有战略的,就是直觉,就是老板一个想法。我们把它称之为一种直觉式的战略,实际上在向系统性的战略思考在进行转变,我们真正要制定一个企业的战略,要考虑战略目标、市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、更要考虑战略能不能在企业内部形成一种战略共识,如果战略只是停留在老板一把手脑海当中,员工没有战略共识,这不叫战略,我们看到了越来越多的企业,有直觉性的战略思考向系统性的战略思考转变。

  研发转型,研发也由封闭式的研发向协同式的研发创新进行转变,过去是自己闭门造车,现在是在分布式协同开发,很多的公司研发中心、设计中心和制造中心分布在全球各地,即便是范围只是国内市场,也充分利用各地的人才和市场特点不同,把研发进行分布。现在有一个流行说法叫设计集中化,研发分散化,制造规模化,实际上很多的企业都在做这样的转变。

  运营转型,由过去粗放式的运营管理在向精细化管理转变。过去很多企业只有一个组织结构,没有系统,每一个职能部门都考虑它的事情,不考虑其他部门的事情,不考虑全局。所以,管理的方法过去不成体系,现在我们强调系统化,过去没有有效的运行体制,现在需要管理的制度化,过去没有有效的流程,现在强调管理流程精细化。

  从管理流程来讲,按照国际通行流程分类框架来说,无非就是12类,战略管理到产品研发、营销管理一直到知识管理和变革管理,都可以分成12类,每一类都可以再展开,还可以分到三级、四级、五级流程。作为一个企业来说,在成长过程当中,过去只有一级流程,发展到一定的阶段,就需要有二级流程,还有三级流程。一个成熟的企业,其实能够通过系统和信息化把最明晰的五级流程都能够规范起来,我们看到太多这样的企业,即便在餐饮企业。北京有一个净雅,企业文化流程都已经做到了五级,都可以通过IT系统实现。

  文化转型。这是清华大学的研究成果,还有中国式管理研究课题,胡理事长牵头的课题。我们观察了太多企业的文化,由过去家长式的文化在向兄长式文化转变。过去大家看到都是科层式的架构,现在是网状的,更加强调先民主后集中。而且企业领导之间都是兄弟,员工之间都是兄弟姐妹,这样的转变其实为创新提供了土壤。每一位员工都敢于表达自己的意见,别看这样一个小小的转变,实际上对企业的影响是非常大的。

  企业家的转型,我认为越来越多的企业家在由创造家向思想家进行转变,过去创业家早期创业的时候就是为了生存,一切都为了利润,把公司规模做大,这就是最大的诉求。企业到一定规模之后,开始注重社会责任,也注意平衡各种利益相关方的利益,而且开始更多应用哲学的思考,为什么要制造这样的产品,为什么提供这样的服务,为什么要让这些员工凝聚在一起,我们看到很多的企业家具备了利他思想,只有为别人创造价值,最终才能得到回报,利润不是企业家追求的终极目标,企业家追求的终极目标要为社会做贡献,为客户创造价值,为员工提供好的发展平台,只有这些做到了,自然而然才会有利润,我们看到很多的企业家都在思考这样的问题。

  我本人很有幸和稻盛和夫在一起交流,稻盛和夫为什么在一生当中能够管理两个世界500强企业,特别是前两年,用一年的时间使日航扭亏为盈,为什么?稻盛和夫告诉我们很简单,就是敬天爱人,把过去中国思想学到了。我很有幸参加了台湾施振荣参加全球领袖王道薪传班。新施正荣讲得最多的是利他,只有利他才能利己,讲得最多的就是平衡股东各方面的利益,包括政界都在谈论一个思想叫王道,2000多年前孟子的思想,在座的很多企业家朋友都在思考这个话题。转型是中国企业永远不能回避的课题,是当前最主要的重大课题。

  在这种转型的过程当中,在过去3年中国管理模式遴选的过程当中,我们也在思考,到底怎样总结中国管理实践,到底总结管理的成功经验?第一要有成功的管理实践,这件事情是有效果的。我们曾经调研了一个客户上海德邦物流,有一个1+1亲情管理模式,每个月公司拿出一百块钱,员工拿出一百块钱,把这一百块钱寄给他的父母,他父母经常打电话,跟他的儿子和女儿讲,你不能离开这家公司,如果你离开了,我就拿不到这两百块钱,我们把一百块钱变成一千块钱,每个月把两千块钱寄出去,其实这样小小的管理实践是真的有效的。

  另外一个维度,这种成功管理经验一定要有先进性,一定要采用一系列先进的方法,让这种流程可以复制和持续地运行,比如说德邦物流,不是老板心血来潮,每个月由他的IT系统自动进行处理,每个月两百块钱都能送到他父母手里边,成功的管理实践一定要采用先进的方法,当然这样的流程能否持续地进行?还要有思想性。创建这个流程的目的是什么呢?是否为员工创造更大的舞台,或者说更好保留员工,还是说为了自己?我们不停地问为什么,为什么我要这样做。从这三个方面,我们可以分析和总结中国管理模式。

  金蝶公司是中国一家领先的管理与IT整合解决方案服务商,这几年我们也在转型,历史上经历若干次的转型,1996年当微软推出Windows平台的时候,国内那个时候的财务软件只有Dos版的,很多人认为Winodows在中国流行起来至少五六年之后的事情,但是那一年实际上在1994年我们就开始了技术创新和积累。研发和技术的转型,使得金蝶在当年从深圳本地软件服务商一下子脱颖而出,成为中国领先的一家软件服务公司。在99年我们又经历了一次转型,由财富软件向全面企业管理软件进行转型,这个转型应该说相对于前一次来得更加复杂,为什么?不仅是技术的转型,还有营销的转型、品牌的转型,还有员工队伍知识结构的转变,过去很多人只要懂会计就可以,懂财务就可以了,但是要懂得方方面面的企业管理知识,所以在我们公司现在有各方面的企业管理顾问和专家,99年的转型,使得金蝶能够在2001年在香港创业板上市。最近这几年我们又在做一次转型,这个转型还没有结束,还在进行当中,这次转型由管理软件向管理与IT整合解决方案服务商进行转型。过去我们提供的是IT解决方案,现在还提供管理咨询,希望能够把企业方方面面,无论IT还是管理需求整合起来,提供整合解决方案,这样的话就能够让管理咨询落地,也能够让ERP系统更有价值,这是我们正在做的一次转型,这个转型坦率来讲,不是那么容易。由过去卖产品的一家公司到卖服务,这在我们国家很多行业也在做同样的事,这是很不容易的,这需要人才队伍、结构根本性的改变,金蝶公司最近这些年引进很多高端人才,我们请到IBM公司的总裁,IBM公司大中华区主管合伙人担任我们公司的总裁,他具有丰富的企业咨询和管理的经验,请来IBM在纽约总部的沃森研究室的首席科学家,帮助公司进行云计算这方面的转变。我们请来了IBM公司的CHO首席人力资源官,当然在中层和顾问层面也大量引进了人才,在过去的一年,在前年的时候,我们公司只有五千多名员工,去年一年引进了四千多名,到现在为止已经超过一万人,这种改变和转型力度是前所未有。

  所以,这样的转型,实际上我们是希望构建以咨询为基础的管理IT整合解决方案服务运营模式,希望将核心的业务做大做强,我们通过并购和战略投资,能够培育和整合电子政务、医疗卫生等新的行业领先业务,我们希望大力部署和投资云计算和物联网领域的成长机会,我们在强化金蝶国内业务的同时,也在同步推进国际化业务,金蝶的转型是全方位的转型。

  我们正在提出一个更大胆的构想:中国管理云。我们希望每个商务工作者、每个管理者、每名员工,无论在什么样的地方,在中国还是在海外,在全球各地出差的时候,都能够得到中国管理云的服务。比方说摆放客户的时候,能够迅速通过手持设备和手持终端或者说IPAD能够得到客户信息资料,希望在进行研发的时候,能够迅速地调到标杆的资料,所以各行各业都在打造云服务,所以金蝶的管理云这是非常大胆的设想,一旦打造成功,我想我们中国管理和世界的管理还有超越的机会,因为过去西方的管理其实都是传统的、经典的管理哲学思想为基础,实际上当前的环境是动态的和不确定的,管理是随时随地的,而且管理是一个又一个细节,随时都会发生的,我们希望发生的时候,就能得到服务,这将大大提高每各员工的工作效果。

  通过前面苹果的案例和金蝶自身的转型,我有最后几点体会和大家分享。

  一,转型需要有创新的经营理念与思路,也就是说要有Ideas。转型要到一个不确定、不明确和根本看不懂的环境里面,我们常常看到很多中国企业家,看不清、看不懂,最后还有看不起。我做这一行做得非常好,我凭什么要转变?在中国发生的互联网产业,这几年的变化也让我本身学习了很多。我们以前别的行业根本不是正宗的,根本没有技术含量,但是人家成功了,必须面对这样一个现实,作为企业家和领导者,要有这种思想,很大程度上还需要顾问的帮忙,需要第三方的启发,需要一套经营理念和思路或者说需要新的商业智慧。

  二,转型需要坚定的信念与执行,我们称之为Values,要有价值观,要坚守你的价值观,而且要把价值观落到行为上。

  三,转型还需要精力,需要充沛的能量和精力,还需要感染力和魄力,这件事情想清楚一定要这样做。乔布斯和他的员工讲,你什么都不要想,你就相信乔布斯,对他的客户讲,你就相信乔布斯,代表他的影响和信心。他自身经过一番挫折之后,不像以前那么固执,能够聆听别人的想法,但是一旦想清楚了内心是坚定的。

  最后,我想用最近一直流行的片子《公司的力量》,这也是我们金蝶公司和央视一块打造的片子,来作为结束语,只有时刻活在生死线上、站在悬崖边上的公司,才会拥有自我更新的主动意识,才会以非赢利组织所不具备的内在冲动,开辟出崭新的管理模式。我也衷心的祝愿在座的企业家朋友们,你们在转型的道路上时刻充满危机感,时刻能够坚定信念,能够不断地吸取新的商业智慧,能够以极大的能量影响他人,争取转型取得成功。谢谢大家!

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